【建材网】2011年即将结束，集成集成吊顶行业各企业也各显神通，吊顶忙促销，行业性忙品牌宣传，持续忙制定2012年得发展策略，集成方案。吊顶相比与同行的行业性高调行事，作为行业引领者的持续宝兰电气似乎低调了许多。经过进一步求证，集成原来宝兰这1个多月来一直在企业内部做目标绩效管理模式的吊顶学习，及试行工作。行业性浙江宝兰电气有限公司陈总说：“为了学习这套足以影响宝兰今后5-10年发展进程的持续思维模式，为了在2012年达到企业增效，集成员工增收的吊顶目标，企业花费近200万，行业性请来了国内目标绩效管理专家，对宝兰的经销商及宝兰的中高层分几个阶段进行了培训，这一个多月来，我们企业员工又根据宝兰的实际情况，制定出了符合宝兰的目标绩效管理实操模板，现在已经开始试推行，效果已经开始显现。宝兰不会只关注眼前利益，宝兰关注的是企业的可持续性发展以及行业的可持续性发展。”如同陈总所说，做品牌需要有可持续性发展的眼光，当短期利益和品牌建设相冲突时，唯有暂时舍弃前者，才能拥有更好的未来。
　　
　　一个好的领导人为了企业的可持续性发展，应该考虑好以下几个问题：
　　
　　带领团队的问题：有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。在中国有句古语叫做"知易行难"。能制定战略就相当于"知"，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为团队没带好。带领团队的要素有三点：一、怎样让你的兵爱打仗；二、怎样让你的兵会打仗；三、怎样让你的兵组织有序，也就是有较好的队形，作战较有效率。
　　
　　管理层新老交替问题：如果一个公司的精神领袖只有董事长一人，公司高层管理人员对其形成依赖，缺乏统筹全局、独当一面的历练。其后备人选早期没有受其辅佐在管理层内树立威信，导致扩张接管后管理混乱、管理机制难以落实到位。
　　
　　内部变革与后续培训问题：企业为了适应各个时期的发展，都会有针对性的进行变革。但多数是针对企业外部（即市场策略）的变革，而对于内部变革是基于微观上的调整，通常是在保证原有管理机制大架构的前提下予以微调。此外，公司在发展的时候，每月都应该为员工提供专业的培训，从营销、策划到渠道管理等逐一培训。员工的培训是到位以后，由此使员工的求知欲望得到了满足，并且也有效解决了员工对企业向心力的问题。
　　
　　快速扩张问题：企业发展势必要扩张。关键是公司扩张不能过快，否则会导致其自食苦果。在总部管理层人员过渡问题没有解决、市场网络分销不力、经销商与企业产生分歧的情况下向外扩张，势必会造成首尾难顾，失败是必然结果。
　　
　　归根结底，领导人需要从思想上转换思维模式，从狭义的、微观的企业管理转换到广义的、宏观的企业管理层面上来。这就要求代理企业的高层领导有强烈的求知欲望、勇于追求创新的精神及其历久不变的事业心，只有这样，代理式企业才能在激烈的市场竞争、市场供应链的巨大变革中突出重围，迎来成功的辉煌。